Kulttuuria muotoiltaessa sukelletaan syvälle

Robert Kaplanin ja David Nortonin 1990-luvulla lanseeraamasta väitteestä ”You get, what you measure” on tullut länsimaisissa yrityksissä kahden viime vuosikymmenen aikana niin tiuhaan hoettu mantra, että Nordic Business Forumissa syyskuussa 2023 puhuneen yhdysvaltalaisen yrittäjän Tim Ferrissin lausahdus ”Meaningful is beyond measuring” tuntui lähes radikaalilta. Vapaasti käännettynä se tarkoittaa, ettei merkityksellisyyttä voi mitata. Samaan aikaan ihmiset – ja myös yritykset – eri puolella maailmaa etsivät olemassaololleen syvempää merkitystä, purposea.

Olen itse mittaamisen ja todentamisen suuri ystävä. Huolellisesti laadittu tuloskortti motivoi ihmisiä ja lisää oikeudenmukaisuutta. On kuitenkin johtamisen osa-alueita, joilla perinteiset tutkimusmetodit ja mittarit eivät yksinään riitä. Ferrissin ajatus on muistutus siitä.

Työtyytyväisyyskyselyt eNPS-lukuineen antavat hyvän tilannekuvan työntekijöiden tyytyväisyydestä ja sitoutuneisuudesta, mutta niiden tuottaman tiedon valossa on vaikea saada kiinni kulttuuria vahingoittavista arvoista, asenteista, uskomuksista ja kokemuksista. Kaikesta siitä, mikä on vaikea havaita. Siksi on tärkeää, että tiedolla johtamisen käsite laajennetaan kattamaan myös sellainen tieto, jota ei voi murskata ykkösiksi ja nolliksi.

Laadulliset tutkimusmenetelmät, kuten vaikkapa syvähaastattelu tai ihmisten arkista käyttäytymistä kartoittava etnografia, ovat erinomaisia keinoja päästä ”pintaa syvemmälle”. Haastatteluissa esille nousee yleensä sellaista ”hiljaista tietoa”, jolla voi olla suurta arvoa kulttuurin kehittämisen kannalta.

Tutkimustulokset osoittavat yksiselitteisesti, että johtajat tunnistavat yrityskulttuurin systemaattisen johtamisen merkityksen yritysten menestymiselle. Moni haastateltu piti tervettä yrityskulttuuria jopa yrityksen tärkeimpänä menestystekijänä.

Yrityskulttuuria pidetään kulmahuoneissa kriittisenä menestystekijänä

Valistunut johto on aidosti kiinnostunut ymmärtämään yritys- ja organisaatiokulttuurin ”syviä virtoja” – silläkin riskillä, etteivät löydökset olisi kulmahuoneen pöydissä istuville pelkästään mieluisia. Valistunut johto ymmärtää laadullisen tutkimuksen arvon.

Co-foundersin tuore yrityskulttuuriraportti esittelee yrityskulttuurin johtamista käsitelleen kaksiosaisen tutkimuksen tulokset. Tutkimukseen haastateltiin yli kahtakymmentä kokenutta yritysjohtajaa. Lisäksi näkemyksensä aiheesta antoi online-kyselyn kautta yli sata ylimmän johdon ja keskijohdon edustajaa.  

Tutkimustulokset osoittavat yksiselitteisesti, että johtajat tunnistavat yrityskulttuurin systemaattisen johtamisen merkityksen yritysten menestymiselle. Moni haastateltu piti tervettä yrityskulttuuria jopa yrityksen tärkeimpänä menestystekijänä. Yrityskulttuurin tiedettiin – toista lähes puhki kulunutta hokemaa lainatakseni – syövän strategian aamupalaksi.

”I am involved in different organizations at board level and when you look at employee surveys you see that people today are under more pressure, feel more stressed, more exhausted, and they are not sure if they can cope with it. This affects the company culture negatively unless you find some way of understanding why that is and what you can do about it.”

– Alexander Bargum, CEO, Algol

Toisaalta selväksi tuli myös se, että moni kokee yrityskulttuurin johtamisen vaikeaksi. Päänvaivaa aiheuttavat sellaiset kysymykset kuin: Miten tulkita työtyytyväisyyskyselystä saatuja tuloksia? Entä miten syventää niitä? Miten kulttuuria pitäisi johtaa käytännössä? Entä kenen pitäisi olla päävastuussa sen kehittämisestä?

Yksi tärkeimmistä syistä kulttuuriin panostamiseen on myös kilpailu työvoimasta; terveestä yrityskulttuurista on tullut selkeä kilpailuetutekijä.

Muutos on mahdollisuus

Koska muutos on lähtökohtaisesti ihmisille vaikeaa, kulttuurin johtamiseen kytkeytyvät haasteet korostuvat muutostilanteissa. Tällaisia ovat muun muassa yrityskaupat, johdon vaihtuminen, organisaatiomuutokset, uusi strategia tai toiminnan skaalautuminen. Yksi tärkeimmistä syistä kulttuuriin panostamiseen on myös kilpailu työvoimasta; terveestä yrityskulttuurista on tullut selkeä kilpailuetutekijä.

Vaikka muutoksen johtaminen koetaan vaikeaksi, sisältää se myös ison mahdollisuuden. Määrälliseen ja laadulliseen tietoon perustuva yrityskulttuuristrategia auttaa pitämään ihmiset mukana muutosprosessissa ja huomioimaan muutoksen ihmisissä aiheuttamat tunteet ja reaktiot: muutoksen kieltämisen, pelon tunteen, sopeutumisen halun ja muutoksesta innostumisen. Koko johtoryhmän voimin laaditun ja kaikkien omistajien allekirjoittaman strategian avulla vältetään muutoksessa onnistumisen pahin uhka: epätietoisuuden leviäminen ja osattomuuden kokemus.

”Culture has become more me-oriented rather than we-oriented. In individualistic societies even the concept of family is different. All this makes a difference when you enter business life. The best professionals today have a strong sense of togetherness as a mindset.”

– Nermin Heiredin, Strategy Advisor & Board Executive

Tunne siitä, että kaikki yrityksessä työskentelevät ovat muutosmatkalla yhdessä, on arvokas. Yhtä tärkeää on muistaa, ettei muutosta voi pakottaa, eikä aikaa huijata; eri ihmiset sopeutuvat uusiin tilanteisiin eri tahdissa. Kuten afrikkalainen sanonta kuuluu: ”Jos haluat matkata nopeasti, matkaa yksin. Jos haluat matkata kauas, matkaa yhdessä muiden kanssa.”

Yllä esitetyt sitaatit ovat Co-foundersin vuoden 2023 yrityskulttuuriraportista. Co-founders Oy auttaa yrityksiä johtamaan brändiä ja yrityskulttuuria yhtenä eheänä kokonaisuutena. Työskentelemme ensisijaisesti hallitusten ja johtoryhmien tukena erilaisissa vaativissa muutosprosesseissa. Yhdistämme syvällisen bisnesymmärryksen syvälliseen ihmisymmärrykseen. Voit lukea lisää artikkeleita yrityskulttuurin johtamisesta täältä ja täältä. www.co-founders.com

Kuva 1: kuvituskuva, Charles deLuvio
Kuva2: Yrityskulttuuri, Co-Founders, Edgar Scheinin mallia (1994) mukaillen